Partie 6 : CAPITAL MARKET DAY 14 mai – Preview : Ce que ne dira pas Philippe Salle [Brève-blog]

Preview en 6 parties assez courtes. Partie 6/6.

Philippe Salle ne vous dira pas qu’Atos n’arrive pas à attirer les talents, donc ceux qui arrivent sont moins bons que ceux qui partent.

Le succès du groupe Atos dépend fortement de sa capacité à retenir des collaborateurs clefs qualifiés et à utiliser leurs compétences au profit des clients. Atos pourrait ne pas être en mesure de retenir des collaborateurs qualifiés, spécialement lorsque comme c’est le cas à présent, le marché du travail des consultants informatique est dynamique et qu’Atos connait de profondes transformations.

En effet, l’incertitude résultant du contexte actuel d’instabilité d’Atos influe défavorablement la fidélisation des consultants et les taux d’attrition augmentent.

Le fait de ne pas parvenir à remplacer des collaborateurs à leur départ par des collaborateurs de qualification égale pourrait augmenter les coûts d’exploitation d’Atos, et compromettre la capacité d’Atos à exécuter certains contrats ou à démarrer de nouvelles activités, ce qui pourrait avoir un effet négatif sur ses résultats d’exploitation et ses flux de trésorerie (FCF).

En effet, des employés hautement qualifiés et une gestion rigoureuse des compétences sont les principaux atouts sur lesquels s’appuie Atos actuellement pour son image de marque.

Or Atos est confronté à un marché du travail hautement concurrentiel pour les compétences numériques. Ainsi, attirer des personnes clefs et embaucher du personnel qualifié répondant aux besoins d’Atos devient un défi de taille.

Si Atos n’était pas en mesure de recruter du personnel qualifié, ceux‑ci ne peuvent être affectés aux projets, ce qui accroîrait le risque commercial de ne pas être en mesure de livrer, de servir correctement les clients, ou même de développer l’activité d’Atos.

Plus récemment, le manque d’attractivité d’Atos lié à sa situation incertaine et aux changements importants qu’Atos traverse rend encore plus difficile le positionnement d’Atos en tant qu’employeur de choix sur un marché du travail axé sur les candidats.

De plus, l’évolution rapide des besoins dans un cadre de recovery et restructuration de la société, ainsi que le gel des embauches et l’approbation stricte des postes et des offres, pourrait entraîner des retards importants dans le processus de recrutement de talents, ce qui pourrait dissuader les candidats de donner suite à leur candidature, et diminuer globalement l’efficacité du recrutement des talents.

Clairement, pour résumer mes propos en termes moins abscons, Atos n’arrive pas à attirer des talents et voit une hémorragie de départ.

Preuve en est, comme patron de la cyber, ils ont été obligé d’embauché un gars viré de Thalès.

Donc ce que je viens d’écrire c’est ce que ne dira donc pas Philippe Salle ce 14 mai. Le départ de talents et la difficulté que j’ai décrite ci-dessus à attirer des talents.

Pourquoi ne le dira-t-il pas ?

Parce que ce que je viens d’écrire est un copier-coller du chapitre facteur de risques – Ressources humaines du DEU publié le 10 avril dernier et que vous pouvez consulter en page 420 et que donc Atos a déjà communiqué là-dessus.

Mais aucun journaliste n’a pris le temps de lire le DEU et de noter qu’Atos était confronté à un important défi humain.

Je suis sûr que certains d’entre vous ont cru à me lire que je dénigrais Atos. J’ai juste modifié quelques mots à dessein pour gommer le coté pédant du DEU, et notamment remplacé le mot « Le groupe » par le mot « Atos » pour  que vous tombiez dans le piège. Par soucis de transparence, en fin d’article figure la page entière en annexes.

Donc, dans son DEU Atos dit clairement qu’ils ont du mal à attirer les talents, sauf les recyclés de Thalès ou les ex-virés de Atos comme Michael Kollar et en plus recruté uniquement pour faire plaisir à Siemens.

C’était aussi pour vous initier à la notion de biais cognitif. Pour ceux qui ont cru que c’était de ma plume et qui se sont dit « il dénigre Atos comme d’habitude, argumentaire à charge », vous voyez que je ne faisais que citer Atos contrairement à ce que vous avez pu penser.

Donc résumons :

1/ Une dette classée Junk Bond pour la totalité et B- pour la new money et CCC pour la old money.

2/ Un départ de talents et une difficulté avouée par Atos elle-même à retrouver des talents.

3/ Un PDG inexpérimenté qui n’a jamais dirigé une société de la taille d’Atos, seulement une société 2 fois plus petite qu’Atos, à savoir Elior et il s’est fait remercié au bout de 1 an et 8 mois de ladite société qui vaut aujourd’hui 3€ contre 20€ quand il y est entré. Toutes les sociétés au sein desquelles il a rencontré des succès étaient des sociétés 5 fois plus petites qu’Atos comme Altran par exemple.

Foncia est régulièrement critiqué dans la presse pour la médiocrité de ses services.

Philippe Salle n’a jamais dirigé une société surendettée et en pleine restructuration. Il a été président de CGG Veritas et son cours de bourse s’est effondré depuis.

4/ Réintroduction du plan Spring (organisation horizontale) qui a provoqué l’implosion en vol d’Atos en 2021

5/ Modification soudaine de TS, la branche la plus rentable d’Atos en poussant dehors Stéphane Richard et en chamboulant l’organisation.

6/ Nourdine Bihmane siphonne les meilleurs talents d’Atos chez Konecta. Yannick Tricaud siphonne les meilleurs talents d’Atos chez Alten et enfin Stéphane Richard qui a pris la tête de l’équivalent de TS chez Inetum siphonne les meilleurs talents d’Atos-TS. Raoul Roth siphonnera les talents dans son nouveau poste, etc…

7/ Atos ne tient plus que par Clay Van Doren. Si Clay Van Doren part d’Atos, c’est fini la boite coule. Philippe Salle l’a compris, car on m’avait indiqué l’arrivée en mars d’un DGA, en provenance d’une société de gestion de syndics de copropriété, et depuis 2 mois plus de nouvelles de ce DGA. Donc Clay a du dire à fort juste titre « c’est lui ou moi ».

8/ Des intérêts de la dette de 300 millions par an soit l’équivalent de 4% de marge opérationnelle (4 points) et une dette en 2029 qui sera de 4Md€ avec les intérêts PIK. D’où une nécessité impérieuse de la refinancer dès l’année prochaine.

A tel point que Philippe Salle touchera un bonus de 2.5M€ si elle est refinancée, presque autant que Jean-Marie Messier lorsqu’il a bouclé le IF1, (Interim Financement) d’avril 2024.

Et c’est pas moi qui le dis que la dette elle est chère 😉

 

Contribution d’un salarié Atos après avoir lu ces articles CMD :

Hello,

Je viens de voir ta rafale de posts.

DataScentics c’est 200 Tchèques que l’on avait achetés, une structure spécialisée sur les problématiques « sciences de la donnée », IA…
En fait la seule de cette taille chez Atos.
Rien à redire sur leur compétence à ma connaissance.
Combien en reste-t-il aujourd’hui… ?  3/4 genre d’EcoAct, perdu dans Atos.
Le reste des compétences sur ces sujets chez Atos, hors de DataCentics, c’est des solos de guitare (quand c’est réussi).
Quelques structures d’une poignée de personnes qui font un démonstrateur puis la lumière s’éteint.
Ou, plus souvent, des concerts de pipeau, pour briller auprès du management et survivre temporairement.
Aucun bénéfice commercial, Atos n’arrive pas à vendre d’IA de toute façon. On est en retard d’une guerre sur l’IA, zéro investissement depuis 4 ans.

Ipsotek, c’est une boite « familiale » anglaise. De mémoire, le patron l’a vendue à Atos avant de partir (ou proche de partir) à la retraite.
La raison de l’achat était qu’il fallait trouver quelque chose à mettre sur les Edge Computer de BDS pour leur trouver une utilité et les vendre.
Les clients n’achètent pas d’ordis pour l’ordi mais une solution à un problème et il faut du logiciel pour ça, et si possible du logiciel qui justifie un PC costaud et cher.
Un Edge, c’est un gros PC, avec beaucoup de mémoire, une grosse carte graphique … construit artisanalement par BDS faute de ventes (assemblés façon « chinois-du-coin »).
Je ne vais pas rentrer dans le détail, mais il y a des parties assez archaïques, en retrait par rapport à ce que propose Lenovo, Dell etc. Un PC de gamer rend les mêmes services à 20% du prix si tu ne cherches pas à le mettre dans un rack.
Les mauvaises langues disent que l’on n’en a pas vendu un seul…
Bref, Ipsotek, c’est un acteur de niche, il y a d’autres boites sur cette niche (la surveillance vidéo), y compris Françaises et compétentes, pas une killer app qui va faire exploser tes chiffres.

InActivité. J’ai en tête 600 personnes sans activité en France mais le chiffre exact n’existe pas. Ca fluctue, peut être 500 en ce moment en effet. Ca ne concerne que la partie service, le HPC etc ne sont pas concernés donc ne pas calculer le % sur l’effectif total France.

Pas de chiffre exact possible car chez Atos, il y a 2 formes d’inactivité :

• l’officielle, celle qui est affichée, vue longtemps comme l’antichambre avant de pousser les « indésirables » vers la sortie
• la dissimulée. On conserve pour des raisons X ou Y des personnes sur des projets, en sureffectif, ou on les place sur des postes « honorifiques » (tenir à jour un tableau Excel de … ), notamment s’ils n’ont plus un profil vendable ou opérationnel (et qu’ils ont les relations qu’il faut). Et il y a du monde dans ce cas, qui tient des postes de secrétaires de direction mais avec un titre ronflant.

C’est en train de changer (pour les projets en sureffectif). Si ça se confirme, c’est qu’une révolution arrive.

Côté plan social, j’en ai vécu 2 (jamais 2 sans 3…) et … ça va être compliqué je pense :

• les accords d’entreprise d’Atos (France) sont plus généreux que ceux de la convention SYNTEC. En particulier pour les plus de 50 et 55 ans (majoration des primes de licenciements). 25% d’Atos France doit avoir plus de 55 ans…
• un plan social c’est des critères anonymes (ça n’a pas du changer) qui protègent les plus fragiles et expulsent les autres. Concrètement, les salariés avec de l’ancienneté, avec des enfants… sont les derniers à être touchés. Les célibataires, les derniers embauchés sont les premiers. Mon premier plan avait été un fiasco total. La direction avait viré les jeunes et gardé les anciens qu’elle voulait faire partir… Elle s’était « rattrapée » ensuite en les envoyant à l’autre bout de la France (clause de mobilité) pour les faire démissionner. Mais quand ils s’accrochent ça te coûte ! Tu finis avec 4 ou 5 K€ de frais de déplacement par mois … pas revendus. En clair tu vends à perte et si le salarié est en clientèle il peut te pourrir.
• il y a aussi les départs volontaires (mon 2ième plan social). Là aussi partent ceux que tu voudrais garder, restent les autres. Le marché de l’emploi est en train de se retourner donc frilosité garantie.

Le truc le plus sensé serait de proposer de grosses primes de départ, bien au delà des accords d’entreprise, pour motiver ceux qui sont à quelques années de la retraite de faire le saut et garder les autres.

Mais $$$ pour Atos.

A passage tu es fiscalisé passés 90 k€ de prime (de mémoire). L’algo de lissage des revenus exceptionnels du fisc n’est pas terrible (pour le contribuable  ). Donc il faut allonge pour motiver au départ.

Vu l’amateurisme du management, le pire (pour l’entreprise) est bien possible…

Mais il y a pire (et très certainement pas en visibilité de Salle )

La pyramide des âges d’Atos France est complètement déconnante : des jeunes, des anciens et personne entre ou presque.

Les salariés avec les expériences intermédiaires sont massivement partis au cours des années passées, écoeurés par l’absence d’augmentations et de perspectives, un management sans imagination etc.

Ils ont été remplacés par des sous traitants. Sous-traitants dont on n’arrive pas à se débarrasser car les profils de remplacement internes ne matchent pas. Du coup, on cumule sous-traitants et intercontrats…

Les profils intermédiaires (3 à 5 d’expérience et plus) sont indispensables au fonctionnement d’une ESN :

• ils forment les jeunes
• ce sont eux qui se placent le plus facilement en clientèle.

On n’est pas attractif, on récupère beaucoup de laissés-pour-compte du marché de l’emploi et on ne sait pas les encadrer.
Du coup, tu as une bonne masse de jeunes, souvent reconvertis de fraiche date dans l’informatique, inexpérimentés, qui ne progressent pas et apprennent à tes frais.
Peu importe le niveau d’un manager sorti de Thales, là c’est la masse qui pose problème et c’est plus compliqué à corriger.

Du coup la boite tient encore grâce à des quinquas (et plus) qui sont restés dans le coup, quelques quadras qui portent l’expertise clé, les avant-ventes…
Il y a même des retraités passés consultants qui tiennent des rôles importants sur des bigs contrats.

Donc, si tu les extermines avec un plan social, tu es à poil 😨
Car ceux que l’on a récupéré au cours des dernières années va avoir de la peine à faire marché le navire…

 

Là non plus, c’est pas moi qui l’ai dit…

 

ANNEXES : 

Facteurs de risques liés au travail – DEU 2024